GENIJALCI I RADIKALNE INOVACIJE
U poslovnoj povijesti ali i ostalim segmentima društva s vremena na vrijeme pojave se pojedinci koji nastoje ostvariti nešto što ostali smatraju nemogućim. Jedan od takvih aktualnih primjera u Hrvatskoj je Mato Rimac i njegova startup tvrtka Rimac automobili. Još kao iznimno mlad poduzetnik upustio se u razvoj automobila na električni pogon a njegov prototip zapanjio je svijet. Pored toga bavi se razvojem baterijskih sustava te različitim drugim proizvodima visoke tehnologije.
Riječ je o iznimnom pothvatu za naše uvjete jer Hrvatska nema automobilsku industriju a pravni i financijski okvir za potporu startup tvrtki tek se razvija. Primjer Mate Rimca ukazuje na poduzetničku odvažnost ali i kreativnost koji su nužne sastavnice uspjeha startup ali i ostalih tvrtki. Razvoj radikalno novih proizvoda i usluga podrazumijeva genijalnost inovatora ali on svoj izum nije u stanju plasirati na tržište bez prvorazrednih razvojnih inženjera ukoliko se radi o tehničkoj napravi odnosno uređaju.
Regrutiranje prvoklasnih zaposlenika nužan je proces ukoliko se želi razvijati inovativna organizacija te plasirati radikalno novi proizvod ili usluga. Poslovna praksa pokazuje kako prvoklasni stručnjaci žele surađivati s njima sličnim odnosno prvoklasnim stručnjacima. Njih smetaju drugorazredni zaposlenici koji nemaju inovativnih kapaciteta te su skloni obavljati rutinske poslove. Zbog toga je za uspjeh startupa bolje reći inovativne organizacije od presudne važnosti regrutiranje iznimnih pojedinaca.
S talentiranim razvojnim inženjerima i ostalim kreativcima nije moguće rukovoditi na tradicionalni način. Čak što više, prvorazredni eksperti ne podnose niti uvažavaju tradicionalnu hijerarhiju. Oni poštuju isključivo znanje, domišljatost, predanost iopuštenost pri čemu su skloni timskom radu. Njih se ne može motivirati nadzorom, kaznom pa čak ni novcem već prije svega izazovnim zadacima.
Kreativce valja okupiti unutar ad hoc projektnih timova koji su autonomni i komunikacijski umreženi s ekspertnim bazama podataka. Njihov angažman se ne odvija u formalno strukturiranim organizacijama već u virtualnim organizacijama globalnog karaktera unutar kojih se moć maksimalno disperzirala uz uvažavanje racionalnih kriterija.
Genijalci su maksimalno djelotvorni samo u slučaju kada nema straha unutar organizacije a to, pored ostalog, znači kako postoji iznimno visoki stupanj tolerancije na eventualne greške tijekom razvojnog i istraživačkog procesa. Pri tome preferiraju konstruktivni konflikt bolje reći argumentirano branjenje svojih stavova kada se oni ne poklapaju s mišljenjima ostalih. Općenito govoreći, dijalog je važna sastavnice njihove kreativnosti a oni ga prakticiraju u formalnom i neformalnom obliku.
Konstruktivni razgovori u pravilu se vode, primjerice, u pauzama za ručak ili kavu i toga su postali svjesni gotovo svi menadžeri inovativnih organizacija pa neformalna druženja nisu ograničena formalnom regulativom. U takvim prigodama razmjenjuju se mišljenja, prijedlozi i iskustva te su iznimno značajan segment kreativnih kapaciteta poduzeća. Susreti kreativaca mogu se stimulirati rasporedom i oblikom ureda u poslovnoj zgradi. Otvoreni uredi i brojna mjesta zajedničkog okupljanja potenciraju međusobne susrete i razgovore. O tome danas vode računa sve vodeće inovativne organizacije, već pri projektiranju svojih sjedišta. Za razliku od toga klasične poslovne zgrade u kojima su smještale birokratizirane organizacije sastojale su se od mnoštva manjih zasebnih ureda koji su svojim oblikom i rasporedom blokirali komunikaciju zaposlenika. Vrhovni rukovoditelj ali i ostali menadžeri bili su fizički odvojeni od zaposlenika dok u današnjim inovativnim kompanijama takva odvojenost gotovo ne postoji odnosno svedena je na minimum. Genijalci bolje reći prvorazredni razvojni inženjeri i ostali vrhunski stručnjaci nisu više čudaci i pustinjaci kakvima ih još uvijek doživljavaju brojni ljudi. Već smo spomenuli kako se oni u velikoj mjeri razlikuju od prosječnih zaposlenika te upravljanje njima iziskuje specifične menadžerske metode kao i radne prostore, ali su oni pri tome svjesni osobne vrijednosti te participiraju u dinamičnim društvenim mrežama.
Oni su skloni osobnom brendiranju koje se temelji na afirmaciji i prezentaciji njihovih unikatnih, vrijednih i praktičnih spoznaja bez kojih u velikom broju slučajeva nije moguće razvijati visoke tehnologije. Stoga sve češće osnivaju vlastite stratup tvrtke a brojni su slučajevi kada nakon svega desetak godina poslovanja postaju predmet preuzimanja velikih korporacija za vrijednosti koje znaju premašivati milijardu USD.
U pravilu genijalci sa svojim unikatnim znanjima ne ucjenjuju svoje poslodavce ukoliko rade u nekom poslovnom sustavu ali ustrajno inzistiraju na izazovnosti projektnih zadaća. Premda rade u timu prvorazredni stručnjaci očekuju od menadžera da precizno utvrde kreativni doprinos svakog pojedinca unutar projektnog tima. Konkretno mjerenje radnog preciznije rečeno stvaralačkog doprinosa omogućava im dalje osobno usavršavanje te ih potiče na konstruktivno nadmetanje s ostalima.
Primjereno umreženi i vođeni kreativci svojevrsna su platforma za stvaranje ne samo novih već i radikalno novih proizvoda i usluga. Konkretno govoreći, za radikalne proizvode potrošači i ne znaju da im trebaju dok se ne pojave a nakon toga ne mogu bez njih. Razvoj i upravljanje procesima plasiranja radikalno novih proizvoda znatno se razlikuje od standardnog upravljanja inovacijskim procesima koji rezultiraju samo većim ili manjim poboljšanjem već postojećih proizvoda ili usluga.. Neki od takvih proizvoda su, primjerice, iPad, iPod ili pametni telefon. Tako se, pored ostalog, njihov razvoj ne može temeljiti na marketinškim istraživanjima. To je svojevremeno slikovito opisao Steve Jobs, suosnivač i direktor Applea riječima : da je Henry Ford istraživao potrebe svojih potencijalnih kupaca on bi kao rezultat dobio činjenicu kako im treba puno brže zaprežno vozilo jer za automobil nisu ni znali.
Za Hrvatsku je od iznimne važnosti obrazovanje vrhunskih stručnjaka te njihovo odgovarajuće grupiranje, vođenje, motiviranje i podupiranje kako bi mogli maksimalno iskazati svo kreativni potencijal. Ti se procesi mogu realizirati isključivo u inovativnim, fleksibilnim, virtualnim, timskim i umreženim poslovnim organizacijama čiji razvoj također mora biti predmet znanstvene odnosno kompetentne valorizacije.
TIM EDUKATOR
Referenca : GregoryBerns „Ikonoklast“, MATE, Zagreb, 2010.
