STRATEGIJA U SUVREMENIM POSLOVNIM ORGANIZACIJAMA
U današnje vrijeme brzina, fleksibilnost te inovativnost samo su neke značajke važne za poslovnu uspješnost. Tržišna kompleksnost i hiperkonkurencija stimuliraju fokusiranost na temeljne procese. Zbog toga se primjerice outsourcing javlja kao bitan element realizacije održive konkurentnosti. Organizacijska struktura postaje sve fluidnija pri čemu se uz pomoć umrežavanja integriraju poslovne funkcije odnosno organizacijske jedinice disperzirane u planetarnim razmjerima.
Organizacijska integriranost više se ne ostvaruje čvrstim formalnim vezama te sustavnim nadziranjem zaposlenika. Projektne zadaće se realiziraju uz pomoć ad hoc timova koji imaju visoki stupanj autonomnosti. Između članova ad hoc projektnih timova kao i između samih timova vlada visoka razina povjerenja i suradnje.
Efektivnost djelovanja tvrtke ostvaruje se otvorenim komunikacijskim kanalima te sustavnom i kontinuiranom razmjenom informacija. Otvoreni komunikacijski kanali omogućavaju pored ostalog stalno praćenje ostvarivanja ciljeva planiranih korporacijskom strategijom. Strategiju kao jedan od temeljnih korporativnih dokumenata moraju ne samo
poznavati i razumjeti već i prihvatiti svi zaposlenici. Prihvaćanje i poznavanje strategije omogućava efektivnu koncentriranost svih humanih resursa na realizaciji organizacijskih ciljeva što olakšava maksimalno racionalno korištenje svih kapaciteta poduzeća.
Unutar umreženih odnosno virtualnih organizacija preciznije govoreći pametnih poduzeća strategija je jedan od ključnih kohezivnih elemenata. Složenost organizacijske strukture koju često prati globalna raspršenost mora se poduprijeti strateškim dokumentima koji su temelj autonomnog djelovanja pojedinaca i projektnih /ad hoc timova odnosno organizacijskih jedinica unutar pametnih poduzeća.
U suvremenoj ekonomiji može se uočiti svojevrstan paradoks. Sve veći broj poduzeća poslovanje temelji na nematerijalnim bolje reći nevidljivim resursima kao što su primjerice znanje i umijeća. Nasuprot tome, strategija unutar sebe mora sadržavati egzaktne i vidljive ciljeve koji su podložni korigiranju. Stara menadžerska mudrost tvrdi kako se onim što se ne može mjeriti ne može ni upravljati. Zbog toga kvantificirani korporativni ciljevi moraju biti
poznati i razumljivi svim zaposlenicima bez obzira na organizacijsku poziciju koju zauzimaju što je važna značajka pametnih poduzeća.
Vrijednosti kao nevidljivi elementi imaju izuzetno značajnu ulogu u suvremenim poslovnim organizacijama. Samopotvrđivanje, učenje, uvažavanje i povjerenje neke su od vrijednosti koje su postale odlučujuće za regrutiranje/zapošljavanje kreativnih pojedinaca odnosno elitne radne snage. Materijalni stimulansi prije svega plaće nisu više apsolutno dominirajući faktori pri izboru poduzeća što se prvenstveno odnosi na talentirane i kreativne pojedince.
Poznavanje i prihvaćanje strategije te poznavanje poslovnih rezultata kao i praćenje tržišne pozicije tvrtke samo su neki od parametara koji su danas dostupni svim zaposlenicima u sve većem broju poduzeća. Na taj način se omogućuje samostalno vrednovanje vlastitih poslovnih rezultata kao i mjerenje osobnog doprinosa porastu vrijednosti poslovne organizacije. Transparentnost poslovnih procesa i tržišnog okruženja omogućuju informatičke tehnologije uz pomoću kojih je moguća autonomnost i fleksibilnost nužnih za opstanak odnosno povećanje tržišnog udjela.
Dugoročna i srednjoročna strategija trebaju biti predmet stalnog kritičkog preispitivanja. Zaposlenici su danas u mogućnosti svakodnevno pratiti realizaciju strateških ciljeva te razmatrati mogućnosti njihova što učinkovitijeg ostvarenja. Taj proces može se realizirati samo uz suradnju zaposlenika i menadžera unutar tvrtki koje planski i sustavno artikuliraju organizacijsku/unutarnju poduzetničku kulturu te potiču osobni razvoj i suradnju.
Spomenuti procesi ključni su za realizaciju održive konkurentnosti pametnih tvrtki.
Pri tome se transparentnost dodatno pojačava izradom strateških mapa na kojima se zorno prikazuju poslovni procesi. Sve veći broj tvrtki izrađuje strateške mape koje obuhvaćaju i procese unutar cjelokupnog dobavljačkog lanca pri čemu se posebna pozornost posvećuje procesima outsourcinga. Strateške mape poslovnih procesa služe za što učinkovitiju analizu stvaranja dodane vrijednosti što je važna sastavnica za korekciju strategije te je bitan element pri formuliranju nove strateške orijentacije.
Za pametne tvrtke u segmentu visokih tehnologija nužno je kontinuirano razvijati strateške kompetencije u segmentu učenja, dizajniranja, inoviranja, zaštite intelektualnog vlasništva i kvalitete. Te procese moraju pratiti ekipiranost strateškim tehnologijama u koje prvenstveno spadaju informatički sustavi, baze podataka te mreže pomoću kojih se podupire strateška orijentiranost.
U današnjoj ekonomiji radikalne organizacijske promjene potrebno je provoditi svake dvije do tri godine. Provedba promjena mora se realizirati u sklopu jasno definirane strategije koja se u pravilu fokusira na povećanje tržišnog udjela rezanja troškova, poboljšavanje potrošačke lojalnosti, poboljšavanje poslovnih procesa te jačanje zaposleničke predanosti obavljanju radnih zadaća. Navedeni procesi mogu se ostvarivati kumulativno ili pojedinačno ovisno o situaciji unutar pojedine tvrtke.
Istraživanja pokazuju da manje od pet posto prosječnih američkih radnika razumije organizacijsku strategiju. Taj je postotak u industrijama visokih tehnologija znatno veći ali ukazuje na problem razumijevanja strategije koji se može eliminirati pored ostalog dodatnim obrazovanjem.
Treba naglasiti kako razumijevanje i prihvaćanje strategije bolje reći strateških ciljeva ne treba poistovjećivati s menadžerskom metodom poznatom kao upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives – MBO). Naime, ta metoda definira ciljeve na razini pojedinih organizacijskih jedinica čiju realizaciju zaposlenik prati. Strateški fokusirane tvrtke definiraju strateške ciljeve (dugoročne, srednjoročne i kratkoročne) na svim organizacijskim razinama i u dogovoru s vanjskim poslovnim partnerima.
Gotovo svi menadžeri složit će se s tvrdnjom kako je provedba strategije mnogo zahtjevniji proces od definiranja strategije. Učinkovita realizacija strategije iziskuje precizno kvantificiranje ciljeva koji moraju biti ambiciozni ali i ostvarivi. Prevođenje vizije, misije i strategije u mjerljive i vidljive ciljeve odnosno mehanizme na svim organizacijskim razinama može se provoditi uz pomoć brojnih metoda od kojih je najpoznatija odnosno najutjecajnija uravnotežena tablica rezultata (The Balanced Scorecard) koju su razvili Robert S. Kaplan i David P. Norton.
Specifičnost je ove analitičke metode što ne vrednuje samo rezultate ostvarene u prošlosti kao sve standardne računovodstvene tehnike već anticipira uz pomoć razrađenih mjera buduća zbivanja. Uravnotežena tablica rezultata temelji se na četiri ključna elementa: financijama, potrošačima/kupcima, unutarnjim organizacijskim procesima te učenju.
Robert S. Kaplan i David P. Norton među prvima su razvili uspješnu metodu vrednovanja inovacijskih procesa te procesa učenja kao poslovnih procesa čiji se doprinos realizacije korporativne strategije može mjeriti/kvantificirati. Danas je očevidno kako inovacije bolje reći patenti odnosno intelektualno vlasništvo imaju važnu ulogu u generiranju vrijednosti ali i povećanje tržišnog udjela te su postali standardnom strateškom sastavnicom gotovo svih tvrtki bez obzira na područje djelovanja. Takva orijentacija nije više monopol isključivo pametnih poduzeća u segmentu visokih tehnologija već je postala gotovo standardnom sastavnicom poslovanja u razvijenim zemljama.
TIM EDUKATOR
Referenca: Robert S. Kaplan, David P. Norton „Uravnotežena tablica rezultata“, MATE d.o.o. Zagreb
