NEWSLETTER ARHIVA

Prije nešto više od 50-ak godina tržišni odnosi bili su znatno transparentniji. Konkurenti su se nadmetali a među njima gotovo da nije bilo nikakve suradnje pa je bilo vrlo lako utvrditi odnose unutar industrijskih i uslužnih grana. Većina informacija odnosno praktičnih znanja tretirala su se kao strogo čuvane industrijske tajne pri čemu su vodeće korporacije nastojale unutar vlastite organizacije razviti u cijelosti vlastiti know-how te sva ostala potrebna znanja.

Suradnja znanosti i industrije u to se vrijeme tek počinje znatnije jačati a u tom pogledu prednjačio je vojno-industrijski kompleks. Sam termin vojno-industrijski kompleks bio je vrlo popularan 70-ih i početkom 80-ih godina 20. stoljeća a ukazivao je na spregu primijenjene znanosti i vojne industrije prvenstveno SAD-a ali i ostalih razvijenih zapadnih zemalja.

U to su vrijeme multinacionalne korporacije u središtu razmatranja brojnih ekonomskih, socioloških i politoloških analitičara. Sam pojam multinacionalna korporacija 70-ih i u prvoj polovici 80-ih godina u pravilu je označavao velike tvrtke. Tek nešto kasnije globalizacija postaje prepoznatljiv planetarni fenomen koji je rezultirao pojavom mnoštva malih i srednjih tvrtki koje postaju multinacionalna poduzeća jer posluju planetarno i imaju svoje podružnice odnosno tvrtke kćeri u inozemstvu. Zanimljivo je spomenuti kako do 60-ih godina 20. stoljeća 92 posto američkih tvrtki nije izvozilo.

U masovnoj industriji koja je dominirala do 70-ih godina prošlog stoljeća nije bila potrebna izvrsnost u svim poslovnim procesima a izvozna ekspanzija najčešće se svodila na susjedne zemlje odnosno regiju. Čak što više kvaliteta se marginalizirala a njeno poboljšavanje tretiralo se kao nepotreban trošak. Učestali i sve brži razvoj novih proizvoda i usluga još nije bio imperativ.

Tržišna situacija počinje se drastično mijenjati jačanjem globalizacije, sve većom ulogom znanosti u poizvodnji te sve jačom potrebom za kontinuiranim inoviranjem i plasiranjem novih proizvoda i usluga na tržište. Paralelno s tim procesima ubrzano se razvijaju telekomunikacije i informatičke tehnologije. U takvim okolnostima nastaju novi organizacijski oblici poput primjerice virtualne organizacije koja funkcionira uz pomoć umreženih timova disperziranih na različitim često udaljenim lokacijama. Ujedno planetarna konkurencija potencira važnost kvalitete i uvođenja brojnih standarda kvalitete proizvoda i usluga. Suvremene tehnologije omogućile su planetarno poslovanje u realnom vremenu. Jedna od posljedica te nagle informatizacije i automatizacije svih poslovnih procesa je hiperkonkurencija koja je dovela do toga da se primjerice mala zagrebačka tvrtka iz bilo koje branše mora natjecati s tvrtkama iz cijelog svijeta. Hiperkonkurencija iziskuje izvrsnost svih poslovnih procesa odnosno visoku razinu kvalitete te sve brže plasiranje novih proizvoda i usluga.

Jedan od alata za realizaciju održive konkurentnosti su klasteri koji su novi strukturalni oblik prilagođen suvremenim tržišnim odnosima. Geografska koncentriranost komplementarnih poduzeća omogućava znatno snižavanje troškova te racionalno korištenje organizacijskih kapaciteta kao i jačanje razvojnih kapaciteta.

Povezivanje sa znanstvenim institucijama postaje potreba malih i srednjih poduzeća, ali i velikih korporacija koje nisu više u stanju samostalno stvarati sva neophodna znanja potrebna za povećanje ili očuvanje tržišnog udjela. Primijenjena znanost postala je prvorazredni proizvodni čimbenik o čemu svjedoče sve veća financijska ulaganja u istraživanje i razvoj.

Stoga se drastično povećava broj poslovnih partnerstva, alijansi i drugih oblika poslovne suradnje. Uz pomoć informatičkih tehnologija moguće je angažirati kreativce iz svih dijelova svijeta sa ciljem razvoja novih proizvoda i usluga. Tako P&G jedna od najinovativnijih korporacija na svijetu s dugom tradicijom u tom području ostvaruje danas preko 50 posto inovacija izvan same korporacije.

Istraživanje i razvoj postali su jedan od temeljnih procesa svih vodećih tvrtki na suvremenom tržištu. Učinkovito upravljanje u današnjem vremenu podrazumijeva transparentnost svih poslovnih procesa s precizno utvrđenim ključnim točkama stvaranja nove dodane vrijednosti. U pravilu je generiranje novih znanja platforma za stvaranje nove dodane vrijednosti pa stoga ne iznenađuje što kreativni i kompetentni pojedinci postaju iznimno traženi na tržištu rada. Transparentnost poslovnih procesa omogućuje primjereno tehnološko ekipiranje te maksimalno učinkovito ulaganje financijskih sredstava kao i efektivno angažiranje bolje reći regrutiranje humanih resursa.

Fokusiranost na procese potenciralo je sklapanje alijansi i partnerstva s izravnim tržišnim konkurentima. Međusobno povezivanje tvrtki te istraživačkih institucija znatno povećava razvojne kapacitete a u velikom broju slučajeva rezultira sinergetskim efektima. Čak što više nastale su čitave regije poput Silicijske doline ili pametnih gradova poput Austina koji su postali žarište kreativnosti i stvaranja novih spoznaja. Unutar takvih geografskih područja maksimalno učinkovito se umrežavaju kreativni potencijali te se artikuliraju novi životni stilovi i novi obrasci radnih odnosa. Transparentnost poslovnih procesa u korporaciji omogućava precizno utvrđivanje pojedinih kritičnih točki za stvaranje vrijednosti. Kritične točke ključne za generiranje dodane vrijednosti treba maksimalno ojačati a ponekad se taj proces može ostvariti isključivo alijansama. U tom slučaju možemo govoriti o pametnim alijansama jer se točno znaju koristi koje tom suradnjom nastaju. Svojevremeno je Microsoft sklopio alijansu s IBM-om kako bi razvio operativni program DOS, a kasnije je surađivao s Intelom u razvijanju Windowsa. Alijanse su omogućile stvaranje superiornih proizvoda koji su postali svojevrsni standardi omogućivši snažan razvoj Microsofta.

Ponekad alijanse služe za artikuliranje integriranih proizvoda i usluga koje nisu u stanju samostalno ostvariti ni najveće tvrtke u branši. Jednu od takvih alijansi susrećemo u zrakoplovnoj industriji poznatu po tome što je i Croatia Airlines njena članica a radi se o Star Allianceu. Neke članice te alijanse su iznimno velike poput primjerice Lufthanse, Air Chine, Turkish Airlinesa ili Singapore Airlinesa. Čak ni najveće zrakoplovne korporacije nisu u stanju samostalno pružiti maksimalno kvalitetnu uslugu te istovremeno ostvarivati visoke prihode uz optimalno snižavanje troškova. Tek strateška alijansa omogućava ostvarivanje brojnih prednosti koje samostalno tvrtke nisu u stanju realizirati. Alijanse nemaju rigidnu odnosno previše formaliziranu proceduru unutar koje je precizno artikulirani hijerarhijski odnosi s pratećim kontrolnim mehanizmima. Nasuprot tome alijanse su fluidne bolje reći fleksibilne što im omogućuje brzu prilagodbu u iznimno turbulentnom tržišnom okruženju.Unutar alijansi artikuliraju se umreženi komunikacijski kanali s policentričnim centrima moći. Umrežena struktura i decentralizirano odlučivanje iziskuje kompetentnost i autonomnost svih aktera unutar takvog poslovnog modela. Ta organska struktura omogućava samoregulaciju i brzo djelovanje za razliku od mehaničke strukture koja je dominirala do prije nekoliko desetaka godina a pogodna je za funkcioniranje isključivo u stabilnim i predvidljivim uvjetima.

Premda su strateške alijanse u znatnoj mjeri fluidne i fleksibilne ipak se mora sklopiti sporazum između tvrtki kojim se u pravilu definira nova usluga, proizvod ili tehnologija koja se želi razviti. Nove spoznaje odnosno inovacije koje se razvijaju u strateškim alijansama tržišnog su karaktera te se mogu gotovo trenutno komercijalizirati.

Razvoj novih komercijalnih spoznaja te plasiranje novih proizvoda i usluga iziskuje artikulaciju standardiziranog procesa organizacijskog učenja. U tom pogledu od iznimne je važnosti transparentnost svih individualnih znanja i kvalifikacija kao i umijeća koja posjeduju zaposlenici. Gotovo u pravilu menadžeri nisu upoznati sa znanjima i umijećima koje su zaposlenici stekli neformalno pa ti potencijali ostaju neiskorišteni. Te nedostatke uspješno eliminiraju strateške alijanse koje svojom fluidnom i fleksibilnom strukturom uspješno objedinjavaju formalna i neformalna znanja, iskustva te umijeća.

Sredinom 80-ih godina 20. stoljeća godišnje se sklapalo manje od 1000 novih alijansi a 2000. godine ta je brojka premašila 10.000. Trend rasta nastavio se do današnjih dana jer su menadžeri prepoznali alijanse kao učinkovit instrument eliminiranja organizacijskih slabosti i nedostataka. U Hrvatskoj se sklapa nedovoljan broj strateških alijansi kao i ostalih oblika poslovne suradnje. Jedan od razloga je nepoznavanje funkcioniranja umrežene organizacije te brojne manjkavosti u segmentu upravljanja ljudskim resursima. Rijetke tvrtke u Hrvatskoj imaju precizno utvrđene tokove cirkulacije znanja i informacija kao i čvorišta njihova generiranja. Takve organizacijske mape ne postoje što smanjuje transparentnost poslovanja te otežava maksimalno učinkovito regrutiranje talentiranih i kreativnih pojedinaca. Na taj način se slabe razvojni kapaciteti poduzeća i otežava plasiranje novih proizvoda i usluga. Navedene slabosti treba što hitnije prevladati kako bi se u što kraćem roku afirmirala suradnja odnosno alijanse koje kroz zajedništvo omogućavaju uspostavu informacijskih i znanstvenih platformi neophodnih za inoviranje tehnologije, marketinga i organizacijskih odnosa odnosno plasiranje novih proizvoda i usluga.

TIM EDUKATOR
Reference: Darko Tipurić, Goran Markulin:“Stateški savezi“, Sinergija nakladništvo d.o.o. Zagreb, 2002