NEWSLETTER ARHIVA

Složenost i brojnost procesa u velikoj mjeri ovisi o veličini tvrtke, strateškoj usmjerenosti te području u kojem posluje. Tako primjerice velika tvrtka visoke tehnologije koja je fokusirana na plasiranje novih proizvoda te osvajanje novih tržišta funkcionira uz pomoć mnoštva raznovrsnih procesa. Međutim neophodno je detektirati sve procese te ih kategorizirati po važnosti. Pri tome valja jasno odrediti temeljne (Core) procese koji su od suštinske važnosti za poslovni uspjeh.

Temeljni procesi su od presudnog značaja za ostvarivanje strateških poslovnih odrednica. Ukoliko tvrtka želi biti tržišni lider u određenom segmentu visokih tehnologija tada su istraživanje i razvoj kao i modernizacija tehnoloških procesa neki od ključnih procesa. Mapiranje temeljnih procesa u velikoj mjeri utječe na dizajniranje poslovne organizacije te znatno olakšava jačanje njihovih razvojnih kapaciteta u cilju što djelotvornije realizacije strateških interesa tvrtke.

U farmaceutskoj industriji pravodobno plasiranje novih proizvoda nužna je pretpostavka povećanja tržišnog udjela te osvajanja novih tržišta. Riječ je o specifičnim proizvodima nastalim znanstvenim procesima koji se patentno zaštićuju što im omogućava monopolni status na tržištu. Patentna zaštita je neophodna jer je razvoj novih lijekova izuzetno skup, dugotrajan i rizičan proces. Složenost, rizičnost i skupoću tih procesa zorno ilustrira činjenica kako su i najveće farmaceutska korporacija prisiljene sklapati međusobna savezništva te preuzimati velike farmaceutske igrače ali i male inovativne biotehnološke i slične start-up tvrtke.

Zbog toga se započelo s praksom besplatne razmjene rezultata znanstvenih istraživanja koje su se sve donedavno čuvale kao najstrože čuvane poslovne tajne. Istodobno se može uočiti kako se i velike farmaceutske korporacije specijaliziraju odnosno sužavaju svoj portfelj proizvoda pa se tako primjerice Novo Nordisk fokusirao prvenstveno na dijabetes.

Razvoj novih proizvoda je jedan od temeljnih procesa brojnim tvrtkama u različitim djelatnostima koji obuhvaća niz subprocesa poput primjerice nabave, testiranja, dizajniranja i marketinških istraživanja. Pojedinim tvrtkama dizajniranje ili marketing mogu biti temeljni procesi. Razvoj novih proizvoda je multifunkcionalni proces koji iziskuje suradnju odnosno timski rad različitih eksperata. Timovi raznovrsnih eksperata djeluju određeno vrijeme koje je isplanirano za realizaciju precizno razrađenog projekta.

Ekspertni timovi funkcioniraju uz pomoć različitih i brojnih procesa i potprocesa koji trebaju biti transparentni, bolje reći mapirani jer je to nužna pretpostavka maksimalne učinkovitosti. Dakako mapiranje procesa valja provesti i na razini cijele poslovne organizacije jer je to platforma djelotvornog upravljanja te nužni instrument sprečavanja marginalizacije ponekad čak i temeljnih procesa. Naime velike korporacije često proizvode i nekoliko desetaka tisuća proizvoda pa menadžeri ponekad ne posvećuju dovoljnu pozornost najprofitabilnijim procesima koji se tako marginaliziraju ubrzano gubeći tržišnu konkurentnost.

Proizvodnja kao temeljni proces obuhvaća nekoliko potprocesa poput primjerice nabave/logistike odnosno upravljanja dobavljačkim lancem, tehnološko ustrojavanje proizvodnih linija u skladu s proizvodnim programom, vođenje proizvodnih procesa (operation management), kontinuirani monitoring te osiguravanje kvalitete kao i permanentno motiviranje te educiranje radne snage. Slična raščlamba može se provesti za sve poslovne funkcije pri čemu se utvrđivanje temeljnih procesa ovisi o poslovnoj strategiji i filozofiji tvrtke. Tako primjerice upravljanje dobavljačkim lancem može biti jedna od temeljnih djelatnosti od kojih je najpoznatija upravovremena proizvodnja (Just in Time – JIT). Jasno definiranje i vizualizaciju temeljnih procesa mora pratiti sustavno i plansko jačanje njihovih kapaciteta kako bi se osigurala maksimalna brzina, produktivnost i kvaliteta. To je od izuzetno velike važnosti jer je riječ o procesima koji najviše doprinose generiranju vrijednosti odnosno profita.

Kontinuirano poboljšavanje temeljnih procesa iziskuje timski rad, suradnju, otvorenost komunikacijskih kanala, razmjenu znanja i iskustava, konstruktivni konflikt, preuzimanje rizika i odsustvo kažnjavanja u slučaja neuspjeha, individualno kreativno nadmetanje stimulirano sofisticiranim metodama motiviranja. Takav način rada ne može se ostvariti u rigidnim organizacijskim odnosima i strukturama koje se temelje na strogoj podjeli rada. Nasuprot tome djelotvorno poboljšavanja (temeljnih) procesa koje smo spomenuli moguće je provesti unutar fleksibilni, fraktalnih i horizontalnih organizacija. Mrežna struktura već se potvrdila kao pogodna organizacijska forma koja omogućava takav način rada.

Novi strukturalni oblici iziskuju i afirmaciju nove organizacijske kulture. U tom pogledu artikulira se novi sustav vrijednosti koji potencira autonomost i poduzetnost svih zaposlenika pri čemu su ključne intrinzične vrijednosti. Samopotvrđivanje i zadovoljstvo radom postaju bitne odrednice suvremene radne snage i na te zahtjeve moraju odgovoriti tvrtke koje žele ostvariti poslovnu izvrsnost i tržišnu konkurentnost na globalnom tržištu.

Definiranje procesa podrazumijeva njihovo hijerarhijsko rangiranje. Broj temeljnih procesa varira kako smo već spomenuli o veličini korporacije, području djelovanja i strateškoj usmjerenosti. Tako su menadžeri korporacije Xerox utvrdili i definirali šest sljedeći temeljnih procesa: marketing i prikupljanje te obrada relevantnih podataka; integracija dobavljačkog lanca; vrijeme (brzina) plasiranja novih proizvoda na tržište; servisiranje; mehanizmi upravljanja i odlučivanja u tvrtki te na koncu infrastruktura koja uključuje primjerice komunikacijske kanale i informacijske platforme.

Ostali procesi su niže rangirani ali bez obzira na na njihovu poziciju moraju funkcionirati na principima poslovne izvrsnosti odnosno uz nultu stopu tolerancije prema pogreškama. Temeljni procesi iziskuju angažiranje najkreativnije i najkompetentnije radne snage a njihovo regrutiranje je djelokrug rada stručnjaka za upravljanje ljudskim resursima i to im je jedna od najvažnijih zadaća. Niže rangirani procesi su također važni ali u pravilu ne zahtijevaju popunjenost prvorazrednom radnom snagom premda i oni također moraju funkcionirati na načelima poslovne izvrsnosti. Naime većina potprocesa optimalno funkcionira uz poštivanje propisanih procedura i često su podložni automatizaciji. Ipak i njih je poželjno unaprjeđivati uz pomoć brojnih sitnih poboljšavanja odnosno inovacija što je garancija ostvarivanja vrhunske kvalitete i visoke produktivnosti.

Konstantno usavršavanje temeljnih procesa nije moguće bez njihovog planskog i sustavnog mjerenja odnosno analize njihovih performansi. Mjerenje performansi temeljnih procesa omogućuje analizu i kontrolu integracije odnosno komplementarnosti i sklada bitnih elemenata kao što su ljudi, procedure, tehnologije, materijali, strukture te ukupna radna okolina unutar koje se proces odvija. To je platforma koja omogućuje pravodobnu, nužnu i kompetentnu menadžersku inicijativu usmjerenu na poboljšavanje funkcioniranja temeljnih ali i ostalih (pot)procesa.

Najvidljiviji su i ujedno izazivaju najveći interes rezultati pojedinih procesa. Tako se rezultati istraživanja i razvoja pojavljuju kao primjerice tehnička izvješća, patenti i drugi oblici intelektualnog vlasništva, znanstveni članci i knjige te znanstveni/stručni simpoziji. Njih je lako kvantificirati, bolje reći mjeriti, ali valja ukazati na važnost kvalitete koja se ponekad javlja u formi plasiranja radikalno nove znanstvene spoznaje odnosno potpuno novog proizvoda koji generira stvaranje novog tržišta.

Prilikom upravljanja i dizajniranja procesa unutar tvrtke uvijek treba imati na umu vrijednost koja se nudi krajnjem potrošaču te je treba stalno povećavati i oplemenjivati novim idejama kako bi se u krajnjoj liniji povećalo zadovoljstvo kupca. Na taj način se stvara njegova lojanoost koja je iznimno bitna u današnjim uvjetima poslovanja.

Stvarno dodavanje vrijednosti (Real Value Added – RVA) je temeljni proces koji transformira inpute u outpute odnosno sirovine i repro materijal pretvara u proizvode. Procesu stvarnog dodavanja vrijednosti u pravilu prethodi proces razvoja proizvoda koji uključuje dizajniranje/projektiranje i testiranje prototipova.

Poslovno dodavanje vrijednosti (Business Value Added – BVA) je proces koji realizira menadžment ali koji je u konačnici nevidljiv za krajnjeg potrošača. Kupci ga nisu u stanju detektirati premda od njega imaju brojne koristi. U te procese spada primjerice interni monitoring poslovnih procesa, artikulacija specifičnih menadžerskih modela, motivacija zaposlenika te ostali oblici menadžerske podrške koji u krajnjoj liniji rezultiraju većom produktivnošću i boljom kvalitetom što se pozitivno odražava na konačnu cijenu.

Posebnu pozornost nužno je posvetiti procesima/postupcima koji ne generiraju vrijednost (Non Value Added – NVA) a koji utječu na poštivanje rokova, razinu kvalitete i stupanj produktivnosti. Tako primjerice čekanja odnosno zastoji u proizvodnji produljuju proizvodni ciklus te povećavaju fiksne troškove što smanjuje produktivnost. Slične nepovoljne učinke imaju kvarovi ili pogreške koje treba naknadno ukloniti. Stoga se može reći kako je riječ o procesima koji razaraju vrijednost pa ih je neophodno eliminirati a jedna od metoda koja je najpoznatija i najučinkovitija u tom pogledu je vitka proizvodnja (Lean Production). Taj koncept provode brojne vodeće svjetske korporacije a prakticiraju je i hrvatske tvrtke.

Stvaranje (nove) vrijednosti u suvremenoj ekonomiji usko je povezano sa znanošću, inovativnošću i stručnošću pri čemu su te značajke postale standardnim sastavnicama gotovo svih proizvodnih i uslužnih djelatnosti. Pri tome je optimalni angažman kreativaca, inovatora i stručnjaka moguć samo uz pomoć novih sofisticiranih organizacijskih vrijednosti integriranih u nove organizacijske forme kao što su primjerice mrežne i virtualne organizacije.

TIM EDUKATOR
Referenca: Vesna Bosilj Vukšić, Tomislav Hermaus, Andrej Kovačić: „Upravljanje poslovnim procesima“, Školska knjiga, Zagreb, 2008.