UPRAVLJANJE RAZLIČITOSTIMA RADNE SNAGE U SUVREMENOJ EKONOMIJI
Struktura radne snage u sve većoj mjeri se diverzificira na temelju različitih kriterija poput primjerice nacionalne pripadnosti, vjere, životne dobi ili/i spola. Ta je tendencija uočljiva ne samo u razvijenim zemljama već i zemljama u razvoju pa se može govoriti o globalnom fenomenu koji je jedna od specifičnosti planetarne ekonomije.
Na početku 20. stoljeća radna snaga bila je poprilično homogena. Dominirali su neobrazovani i priučeni radnici muškog spola. Tu homogenost u Europi znatno su poremetila ratna događanja u dva svjetska rata jer su žene morale masovno zamjenjivati muškarce koji su otišli na front. Pored toga, masovna proizvodnja na tekućoj traci koja se odvijala uz pomoć mrvljenja radnih zadaća omogućavala je nesmetani angažman radne snage iz cijelog svijeta. Tako se svojedobno u golemim Fordovim industrijskim postrojenjima govorilo preko 50-ak svjetskih jezika što nije bilo nikakav problem jer komunikacija među radnicima nije bila potrebna. Može se ustvrditi kako u tadašnje vrijeme nacionalna raznolikost priučene radne snage u SAD-u nije predstavljala ozbiljniji izazov menadžerima.
Valja istaći kako su 50-ih godina prošlog stoljeća tri od četiri diplomirana studenta na nekom američkom sveučilištu bili muškarci. Zadnjih desetak godina 54 posto diplomiranih studenata su žene koje su sve zastupljenije na menadžerskim pozicijama nekada rezerviranim isključivo za muškarce. Drastičnu transformaciju strukture radne snage u tvrtkama možemo uočiti i s obzirom na generacijsku pripadnost. Danas su radno angažirani pripadnici triju generacijskih skupina koje se u teoriji nazivaju Baby Boomers (rođeni od 1946 do 1964), Generacija X (rođeni od 1965 do 1979) i Milenijci (rođeni od 1980 do 2001). Svaka od tih dobnih skupina posjeduje specifične obrasce ponašanja te sustav vrijednosti koji iziskuje primjeren mehanizam motivacije.
Poseban izazov za menadžere je djelotvorno motiviranje Milenijaca koji su pored ostalog izuzetno informatički pismeni. Pri tome su gotovo ovisni o pametnim telefonima i ostalim sofisticiranim tehnološkim uređajima a djeluju u skladu s vrijednostima koje su fokusirane na suradnju odnosno dijeljenje bolje reći razmjenu informacija i znanja u opuštenoj te neformalnoj (radnoj) sredini. Milenijce treba skladno uklopiti u radnu sredinu kako bi se izbjegao konflikt i napuštanje tvrtke te ostvario sinergijski efekt uz pomoć pripadnika ostalih generacijskih skupina.
Različitosti u strukturi radne snage moraju biti predmet planske i racionalne menadžerske analize na temelju koje se treba artikulirati strategija proaktivnog djelovanja u ovom segmentu upravljanja ljudskim resursima. Još je 1983. godine Rosabeth Moss Kanter jedna od vodećih teoretičari menadžmenta u svojoj knjizi The Change Masters (Majstori promjene) ustvrdila kako se inovacijski kapaciteti povećavaju uz pomoć sljedećih mjera: eliminiranje dodjele poslova i menadžerskih funkcija na temelju pripadnosti određenom spolu, vjeri, naciji ili rasi; planskim jačanjem različitosti radne snage uz ostvarivanje što višeg stupnja sinergije; maksimalno korištenje heterogenosti radne snage u timskom radu fokusiranom na inovacije.
Za uspješan angažman raznolike radne snage najodgovorniji su korporativni lideri i poslovodna vrhuška. Heterogenost radne snage sama po sebi neće doprinijeti ni produktivnosti, niti efektivnosti a neće povećati ni inovacijske kapacitete. Nizom operativnih mjera i sustavnim pristupom heterogenost humanih resursa može se pretvoriti u konkurentsku prednost određene tvrtke.
Zbog toga brojne velike tvrtke imaju ustrojen poseban odjel za rukovođenje heterogenom radnom snagom. Za stručnjake u tom segmentu upravljanja ljudskim resursima poseban je izazov usklađivanje rada djelatnika koji pripadaju različitim kulturama. Vrijednosti pojedinih kultura mogu biti u koliziji što znatno komplicira skladan i zajednički rad. U tom pogledu nužno je uvažavati neka opća načela za rješavanje tog problema kao što su: disperzija pojedinaca s različitom kulturološkom, vjerskom, spolnom i dobnom pripadnošću na sve organizacijske razine; asimilacija odnosno eliminiranje posebnosti pojedinaca ne smije se provoditi jer to u pravilu rezultira otporom; minimizirati mogućnosti izbijanja konflikta zbog razlika u kulturološkom, dobnom, rasnom ili vjerskom identitetu.
U slučaju kada menadžeri za upravljanje različitostima uspješno ostvaruju postavljene organizacijske ciljeve postižu se sljedeći pozitivni efekti: unapređuje se proces odlučivanja; povećava se inovacijski kapacitet te stimulira kreativni potencijal svih zaposlenika; poboljšava se organizacijska fleksibilnost; unapređuju se radni odnosi i stvara stimulativna radna atmosfera što pored ostalog drastično smanjuje broj odlazaka stručnjaka ali i ostalih zaposlenika; povećava se efektivnost, efikasnost i kvaliteta svih poslovnih funkcija.
Vidljiv je mogući doprinos heterogene radne snage održivoj konkurentnosti ali samo u slučaju kada su za njihovo upravljanje angažirani kompetentni stručnjaci i menadžeri.
Heterogena radna snaga okupljena u timovima omogućava sagledavanje bolje reći analizu problema s različitih aspekata. Različiti pogledi na isti zadani problem može primjerice proizlaziti zbog pripadnosti različitim profesijama ili drugačijim kulturama. Drugačija ponekad i oprečna mišljenja u timskom radu pozitivno utječe na inovativnost odnosno kreativnost što u velikom broju slučajeva rezultira radikalnim inovacijama. Takav angažman uključuje multifunkcionalne timove i projektni menadžment koji mogu uspješno voditi kompetentni menadžeri fokusirani prije svega na ljude.
Gotovo sve vodeće svjetske korporacije prepoznale su važnost heterogene radne snage ali i potencijalne opasnosti koja iz toga proizlazi. Ključni proces za eliminiranje ili barem minimiziranje mogućih problema je učenje te provođenje odgovarajućih trening programa čiji je glavni cilj osvještavanje bolje reći upoznavanje s kulturnim i drugim razlikama. To je početni korak prevladavanja mogućih konflikata uvjetovanih različitostima radne snage koji mogu biti pogubni za međuljudske odnose.
Navedeni procesi od iznimne su važnosti za profitabilno poslovanje multinacionalnih korporacija. U uvjetima jačanja globalizacije i sve većoj nužnosti poslovanja u međunarodnom okruženju neophodno je poznavati specifičnosti nacionalnih tržišta odnosno sustav vrijednosti koji oblikuje ponašanje potrošača i radne snage.
Tako primjerice Nestle zapošljava preko 220.000 ljudi disperziranih u preko 100 zemalja svijeta što je veliki izazov za menadžere ljudskih resursa u pogledu motiviranja, promoviranja, nagrađivanja, mjerenja radnog učinka te formiranja projektnih timova. Navedeni procesi realiziraju se u različitim nacionalnim odnosno kulturološkim okruženjima. Stoga ne iznenađuje što je vrhovno poslovodstvo Nestlea utemeljilo Međunarodni centar za trening i konferencije smješten u neposrednoj blizini glavnog sjedišta korporacije u gradu Veveyu. Jedna od glavnih zadaća centra je izgradnja Nestleova duha koji je univerzalnog karaktera pa ga moraju usvojiti svi zaposlenici bez obzira na kulturu, obrazovanje, dob, spol ili vjeru. Nestleova korporativna kultura potiče zajedništvo, radni angažman, učenje i usredotočenost na poboljšavanje svih organizacijskih performansi.
U Nestleu se uz pomoć treninga zaposlenici diljem svijeta obučavaju da bez obzira na specifično nacionalno i kulturološko okružje unutar kojeg djeluju steknu raznovrsne kompetencije. Zaposlenici se obučavaju odnosno stječu sljedeće tehnike i kompetencije: uspješno prevladavanje stresa i sposobnost preuzimanja rizika; usvajanje tehnika brzog učenja i razmjene informacija te znanja; upoznavanje s postupcima osnivanja uspješnih timova te razvijanje postupaka artikulacije otvorenih komunikacijskih kanala; stjecanje umijeća izgradnje poduzetničkog duha odnosno inovativne atmosfere; razvijanje kritičkog i holističkog mišljenja; jačanje sposobnosti za prihvaćanje promjene i razvijanje tehnika njihovog upravljanja te na koncu sustavno artikuliranje duha tolerancije prema različitostima.
Menadžeri Nestlea izradili su dokument pod nazivom Organizacijski principi u kojem se pored ostalog inzistira na plitkoj strukturi odnosno eliminacije brojnih nepotrebnih upravljačkih razina uz istovremeno sprečavanje razvoja birokratske kulture. Taj dokument bio je predmet rasprave u svim Nestleovim tvornicama diljem svijeta te je nakon kritičkih analiza postao jedna od temeljnih vrijednosti korporativne politike. U dokumentu se, pored ostalog, razrađuje postupak prilagodbe specifičnim nacionalnih tržištima te načini komuniciranja i uspostave povjerenja s lokalnim zajednicama.
Dugu tradiciju upravljanja heterogenom radnom snagom ima i korporacija IBM. Poslovna filozofija IBM-a temelji se na pretpostavci kako su ljudi unikatna bića te su razlike neminovne pa ih je važno uočiti i tolerirati. Kulturološke paradigme te različitosti pojačavaju ali s druge strane znanstveni procesi funkcioniraju uz pomoć određenih univerzalnih principa koji olakšavaju sporazumijevanje i komunikaciju znanstvenika bez obzira na zemlju u kojoj djeluju.
Premda je IBM američka korporacija jedan od najvažnijih istraživačkih centara menadžeri IBM-a osnovali su u Zürichu u Švicarskoj. U tom think-tanku angažirani su znanstvenici i stručnjaci iz različitih znanstvenih područja iz brojnih zemalja što predstavlja veliki izazov uspješnom upravljanju. Upravo heterogenost kreativaca i stručnjaka grupiranih u multifunkcionalne timove rezultirala je iznimnim postignućima što potvrđuju i dobivene Nobelove nagrade.
Valja upozoriti kako su menadžeri IBM-a primjenjivali sofisticirane i unikatne instrumente upravljanja artikulirajući originalni DNK istraživačkog centra u Zürichu. Naime, rukovodni alati poput primjerice upravljanja totalnom kvalitetom, upravljanja pomoću ciljeva ili poslovnog reinženjeringa nemaju apsolutno determinirajući karakter i univerzalnost. U brojnim slučajevima navedeni se alati moraju modificirati u skladu sa specifičnostima pojedine lokalne sredine. Različitost radne snage iziskuje kompetentno vodstvo koje je pored ostalog u stanju provesti misao Dwighta Eisenhowera kako vodstvo mora biti u stanju odlučiti što treba raditi a nakon toga pridobiti sljedbenike da to prihvate kao osobno opredjeljenje. Pri tome za rukovođenje raznolikom radnom snagom ne postoji jedinstveni obrazac već iziskuje menadžersku kreativnost i artikulaciju specifičnih modela.
Trenutni migracijski val iz zemalja srednjeg i dalekog istoka ukazuje na drastičan način na složenost fenomena kulturoloških, nacionalnih i vjerskih razlika. Kao što smo već naveli raznolikost radne snage ne rezultira samo po sebi određenim prednostima. Čak što više neprimjeren upravljački pristup može dovesti do konfliktnih odnosno kriznih situacija. Heterogena radna snaga podrazumijeva kompetentni menadžment te kritičko i holističko promišljanje ukoliko se žele iskoristiti njene potencijalne prednosti. Ističemo tako, primjerice, Milenijce koji iziskuju primjenu nove poslovne filozofije u tretiranju radne snage.
TIM EDUKATOR
Tko želi znati više: vidi-Fikreta Bahtijarević Šiber; Upravljanje ljudskim potencijalima.
